3M公司(3M Company)是全球性的多元化科技企業(yè)，為國(guó)際公認(rèn)的研發(fā)領(lǐng)域的企業(yè)先驅(qū)。100多年以來，3M開發(fā)了近七萬種產(chǎn)品，從家庭用品到醫(yī)療產(chǎn)品，從運(yùn)輸、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個(gè)領(lǐng)域。3M的產(chǎn)品和技術(shù)早已深深地融入人們的生活。

       誕生于一次錯(cuò)誤的投資

       1902年，來自明尼蘇達(dá)州北部雙港村(Two Harbors)的五位商人Henry Bryan、Hermon Cable、Dr.J .Danley Budd、John Dwan和William McGonagle決定投資合作開一個(gè)公司。因?yàn)樵摰貐^(qū)附近發(fā)現(xiàn)了鐵礦石等礦藏而繁榮，他們相信可以開采到用來做砂輪的超硬礦石剛玉。他們給公司起名為“明尼蘇達(dá)礦業(yè)和制造公司”(Minnesota Mining and Manufacturing Co.)，因?yàn)槿齻€(gè)首字母都是M，公司后來就被簡(jiǎn)稱為“3M”。

       雖然幾位投資人信心滿滿，但經(jīng)過兩年的運(yùn)作，他們發(fā)現(xiàn)開采的不是剛玉，而是較軟的鈣長(zhǎng)石，根本不適合做砂輪。絕望之下創(chuàng)始人打了退堂鼓，只能決定放棄采礦業(yè)。因?yàn)殚_采了很多礦砂，于是大家開始自己制造砂輪，可他們對(duì)這個(gè)行業(yè)一竅不通沒有成功，于是轉(zhuǎn)而制作砂紙。1910年，新進(jìn)的主要投資人Lucius Ordway將公司遷至明尼蘇達(dá)州圣保羅市(目前總公司所在地)。

       1907年，威廉·麥克奈特(William L.Mcknight，1887-1978)加入3M公司，擔(dān)任助理薄記員。從1907年至1914年，3M公司一直處于破產(chǎn)的邊緣。麥克奈特發(fā)現(xiàn)了公司糟糕的財(cái)務(wù)狀況，提出了降低成本的想法受到了總經(jīng)理的賞識(shí)，被提升為會(huì)計(jì)師。1914年，麥克奈特被提升為公司總經(jīng)理并很快就創(chuàng)立了3M公司的第一個(gè)實(shí)驗(yàn)室。1914年，公司推出了第一個(gè)獨(dú)家產(chǎn)品——Three-M-ite研磨砂布，研磨產(chǎn)品部門成為3M公司最早的產(chǎn)品部門。1916年，3M公司終于還清債務(wù)，并給股東發(fā)出成立以來的第一次股利。

       里程碑產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)

       1920年，一位名為奧基(Francis Okie)的先生寫信給麥克奈特，索要3M所有規(guī)格的礦砂樣品。3M制造砂紙卻不出售原料，沒有礦砂生意可做，可奧基為什么向3M索要礦砂樣品呢？這引起了麥克奈特的關(guān)注。于是麥克奈特和奧基見了面，發(fā)現(xiàn)奧基發(fā)明了一種防水砂紙──干濕兩用砂紙Wetordry，可以讓工人們?cè)谑褂脮r(shí)擺脫灰塵的困擾。麥克奈特發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品后，不僅購買了奧基的專利，而且雇用了他。這也是3M公司歷史第一個(gè)拳頭產(chǎn)品，后來，奧基成為3M公司的重要發(fā)明創(chuàng)新者。

       1925年，3M公司一位叫理查德·德魯(Richard Drew)的年輕員工給當(dāng)?shù)匾患移囓嚿碇圃鞆S送去了新型砂紙樣品做測(cè)試。他聽到，工廠的工人們對(duì)噴漆時(shí)用于遮擋的膠帶極不滿意。膠帶在被撕下時(shí)，不是帶走了漆料，就是把膠留在車身上。德魯向工人承諾，他會(huì)發(fā)明出更好的東西。他私下里鼓搗了幾個(gè)星期，結(jié)果發(fā)明了“Scotch”(思高)隔離膠帶(Masking Tape)，這是3M公司第二個(gè)里程碑式的產(chǎn)品，也是有史以來最受歡迎的產(chǎn)品。五年后，他又以隔離膠帶技術(shù)為基礎(chǔ)，發(fā)明了家喻戶曉的世界性產(chǎn)品──“玻璃紙+粘膠”的Scotch透明膠帶。德魯?shù)倪@個(gè)“不務(wù)正業(yè)”的發(fā)明，也催生了后來3M公司著名的“15%規(guī)則”。

       在1940年代，因第二次世界大戰(zhàn)，3M公司開始生產(chǎn)國(guó)防材料，開發(fā)出了更多新產(chǎn)品，如用于高速公路標(biāo)識(shí)的Scotchlite反光膜，大大降低了車禍的發(fā)生。3M公司的科學(xué)家在塑料底板上覆上含有小玻璃珠的薄板，當(dāng)汽車前燈照射在上面的時(shí)候，小玻璃珠起到一種反射鏡的作用，把強(qiáng)烈的光反射回來，引起司機(jī)的注意。3M也借此跨入了圖形標(biāo)示產(chǎn)品領(lǐng)域。

       此后，3M公司還發(fā)明了錄音磁帶和錄像帶。1954年，美國(guó)廣播公司利用Scotch磁帶第一次錄下了電視節(jié)目。

       Post-it報(bào)事貼的發(fā)明

       1960年代，干銀式膠卷在3M問世，這一時(shí)期3M推出的還有照相產(chǎn)品、無碳紙、投影系統(tǒng)等，同時(shí)保健產(chǎn)品業(yè)務(wù)迅猛增長(zhǎng)，醫(yī)療和牙科產(chǎn)品大量問世。1970、80年代年代，3M在制藥、放射學(xué)和能源控制等行業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)一步拓展。

       1980年，3M推出Post-it報(bào)事貼，開辟出一個(gè)全新的市場(chǎng)門類，讓信息的交流發(fā)生了革命性的變化，甚至改變了人們的溝通和辦公方式。

       1970年代，3M公司科學(xué)家亞特·弗萊(Art Fry)每周都要參加教堂唱詩班活動(dòng)，為了標(biāo)記唱詩班星期天將要演唱的贊美詩在哪一頁，他在詩集里夾了許多小紙片。可是，每當(dāng)他打開詩集時(shí)，紙片便會(huì)滑落到地板上。他突然產(chǎn)生一種想法：要是能把紙片粘到書頁上而且還能輕松揭下來就好了。

       弗萊想起同事斯賓塞·席爾瓦博士(Spencer Silver)1968年曾發(fā)明過一種膠水，由于黏性太小而被認(rèn)為是一大失敗，也許這種膠水正好能派上用場(chǎng)。弗萊利用業(yè)余時(shí)間研制了一種“臨時(shí)書簽”樣品。接下來，他想辦法讓銷售部門相信人們肯定會(huì)購買這種“可以粘到書頁上、也可以輕松揭下來”的書簽，他又將產(chǎn)品概念從書簽拓展到便條，從而使產(chǎn)品的潛在價(jià)值大大提高。

亞特·弗萊(Art Fry)

       但是，公司不認(rèn)為人們會(huì)需要一種比普通產(chǎn)品價(jià)格高得多的便條。于是，弗萊和同事們向公司內(nèi)部人員發(fā)放產(chǎn)品樣品，包括高級(jí)經(jīng)理的助理。很快，3M內(nèi)部出現(xiàn)大量需求，各部門紛紛要求增加訂貨。這樣，弗萊終于說服商業(yè)用品公司生產(chǎn)便利貼，并于1980年正式在美國(guó)全國(guó)市場(chǎng)推出。不久，報(bào)事貼成為美國(guó)最受歡迎的辦公用品之一，并暢銷全球。

       創(chuàng)新文化和“gx”

       只要談起創(chuàng)新，必然會(huì)提到3M，這幾乎成為商界的一個(gè)慣例。一百多年來，從重大失敗中站起來的3M公司已經(jīng)演變成一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)精巧的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和永動(dòng)機(jī)，形成了強(qiáng)大的創(chuàng)新生態(tài)機(jī)制，備受全球企業(yè)家的推崇。

       幾乎從成立第一天起，3M公司就在拼命尋找賺錢的新方法。它不僅想要新產(chǎn)品，還迫切需要這些產(chǎn)品有生命力。當(dāng)一位員工無視老板的命令，研究他所熱衷的產(chǎn)品時(shí)，他就取得了巨大的成功。

威廉·麥克奈特(William L. McKnight)

       盡管威廉·麥克奈特(William L. McKnight)不是3M公司的創(chuàng)始人，但是他在3M公司創(chuàng)造出一種全新的模式：一家將創(chuàng)新變成系統(tǒng)的、可重復(fù)的過程的公司。1929年，麥克奈特開始擔(dān)任3M公司CEO，并于1949年開始擔(dān)任董事長(zhǎng)。麥克奈特常常被看作是3M公司文化的塑造者。

       麥克奈特在1940年左右寫下這樣一段話——“切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想，要鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)性的涂鴉，如果你在人的四周豎起圍墻，那你得到的只是羊。”這段話很好地詮釋了3M對(duì)鼓勵(lì)創(chuàng)新的重視程度。

       1948年，3M公司推出了著名的“15%規(guī)則”(15 percent，也稱“釀私酒”政策)——研發(fā)人員每星期可以拿出15%的工作時(shí)間(一個(gè)整天)用于研究自己感興趣的東西。而這個(gè)規(guī)則的正式推出，與3M公司創(chuàng)立以來不斷探索新產(chǎn)品的歷程關(guān)系密切。

       當(dāng)時(shí)，采納這種政策需要有很大的勇氣和冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。那個(gè)年代講究科學(xué)管理和規(guī)范時(shí)間與動(dòng)作，員工被當(dāng)做一部機(jī)器里能移動(dòng)的零件，老板們最不想讓他們做的事情就是思考。但是，麥克奈特和3M的其他領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到，行業(yè)研究人員是不同的類型，最好以不同的規(guī)則來管理。麥克奈特鼓勵(lì)自由實(shí)驗(yàn)，希望創(chuàng)造一個(gè)不斷從內(nèi)部激發(fā)自我突破和依靠員工個(gè)人首創(chuàng)精神推動(dòng)組織進(jìn)化的創(chuàng)新機(jī)器。

       “15%規(guī)則”給3M帶來了豐厚回報(bào)。給3M帶來了數(shù)以十億美元計(jì)的營(yíng)業(yè)收入，幫助公司招來了善于發(fā)明而又雄心勃勃的員工，加強(qiáng)了3M作為“創(chuàng)新公司”的品牌建設(shè)。3M很多知名的產(chǎn)品，如Post-it報(bào)事貼、思高潔(Scotchgard)面料防水劑和微孔(Micropore)醫(yī)用膠帶，改進(jìn)磁帶生產(chǎn)工藝都來自于“15%規(guī)則”。

       “15%規(guī)則”鼓舞了其他公司直接效仿。最有名的，是谷歌公司讓它的工程師把20%的工作時(shí)間用來做自己的項(xiàng)目。3M的決策的更大意義是，向一個(gè)充滿疑慮的世界展示了知識(shí)經(jīng)濟(jì)中最重要也是最違反直覺的原則之一：公司可以通過放棄控制來提升業(yè)績(jī)。

       3M公司每年為公司從事研究工作的科學(xué)家頒發(fā)“起源基金”(Genesis Grants)，獎(jiǎng)金額高達(dá)10萬美元。這些錢由同事決定去向，而且要用于“公司中所有講求實(shí)際、思想傳統(tǒng)的人都不會(huì)投資的”項(xiàng)目。公司還規(guī)定每個(gè)部門銷售額的30%應(yīng)來自最近四年推出的新產(chǎn)品。

       3M 在演化過程中逐步形成了獨(dú)特的核心理念，比如，“不得扼殺任何新產(chǎn)品創(chuàng)意”，“絕對(duì)正直”，“尊重個(gè)人首創(chuàng)精神及個(gè)人成長(zhǎng)”，“寬容誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤”，“產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性”，“我們的真正業(yè)務(wù)是解決問題”，等等。這些理念成為 3M 長(zhǎng)盛不衰的根本信條及企業(yè)家精神的靈魂。

       2003年，威廉·麥克奈特被《財(cái)富》雜志選入美國(guó)“有史以來十位最偉大的CEO”。評(píng)語是“在3M公司，他給予萌芽中的創(chuàng)意自由成長(zhǎng)的空間，但堅(jiān)持這些創(chuàng)意必須依靠自己生存下來。他用自己設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)為企業(yè)帶來了好運(yùn)氣。”

       小發(fā)明構(gòu)筑大公司

       3M年復(fù)一年地做出成千上萬的下一代小發(fā)明，這樣的小東西，構(gòu)筑起了3M這家大公司。這家公司生產(chǎn)了7萬種新奇的產(chǎn)品。如報(bào)事貼(Post-it)、思高膠帶(Scotch)、Dobie百潔布、Ace繃帶和新雪麗高效暖絨(Thinsulate)。就連iPhone手機(jī)中都用到了3M的小發(fā)明，只不過大家不能直觀看到。可以說，3M的產(chǎn)品幾乎覆蓋了我們生活的方方面面。

       3M平均每?jī)商炀蜁?huì)開發(fā)出3種新產(chǎn)品，并需要保證可靠的產(chǎn)品質(zhì)量。而這最核心的秘訣是除了在產(chǎn)品生產(chǎn)階段有非常健全、完善和嚴(yán)格的控制體系之外，在產(chǎn)品的開發(fā)階段也有系統(tǒng)的評(píng)審機(jī)制。3M對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)會(huì)進(jìn)行有序的審核，研發(fā)、市場(chǎng)、質(zhì)量、采購、生產(chǎn)等相關(guān)部門都會(huì)介入關(guān)鍵階段的評(píng)審，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)討論產(chǎn)品是否可以進(jìn)入下一個(gè)階段。

       作為一家多樣化的科技公司，3M公司目前在全球范圍內(nèi)開展的業(yè)務(wù)非常廣泛，涉及工業(yè)與交通；健康醫(yī)療；安全與保護(hù)服務(wù)；消費(fèi)與辦公；顯示與圖形；以及電子與通信。工業(yè)與交通部門針對(duì)的市場(chǎng)較為廣泛，包括家電、造紙與包裝、食品飲料、電子、汽車原始設(shè)備制造商和汽車售后市場(chǎng)(汽車車身修理店與零售)等。為大家熟知和使用的品牌包括Scotch-Brite、Post-it、Scotch、Command、Filtrete、Nexcare等。

       重新回到創(chuàng)新的軌道

       2001年至2005年期間，3M公司在詹姆斯·麥克納尼(James McNerney)的領(lǐng)導(dǎo)下曾經(jīng)失去了部分創(chuàng)造力。這位前通用電氣(GE)高管上任時(shí)，3M公司的經(jīng)營(yíng)狀況很不景氣，麥克納尼上任后重新帶領(lǐng)它走上了增長(zhǎng)的軌道。他精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)、裁員，引入了“六西格瑪”管理方法，以此分析流程、控制浪費(fèi)并且減少失誤。

       但是，效率的提升是有代價(jià)的。科學(xué)家和工程師們抱怨說，麥克納尼不懂創(chuàng)新流程。“六西格瑪”的規(guī)定抑制了實(shí)驗(yàn)室的工作。3M制定了一個(gè)目標(biāo)，即營(yíng)業(yè)額的30%要來自最近五年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。但是到2005年，麥克納尼離開3M時(shí)，這個(gè)比例降至21%，而且大部分新產(chǎn)品的營(yíng)收來自單一的光學(xué)膜領(lǐng)域。

       在電氣工程學(xué)博士出身的喬治·巴克利(George W. Buckley)接手3M公司之后，為3M制定了清晰的商業(yè)目標(biāo)——保護(hù)并且強(qiáng)化3M的核心業(yè)務(wù)，如研磨產(chǎn)品、工業(yè)膠帶和光學(xué)膜；開發(fā)成本更低的產(chǎn)品，以便在新興地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)；成為有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)的一分子，如可再生能源、水務(wù)基建和移動(dòng)數(shù)字媒體。結(jié)果，3M公司五年內(nèi)推出的產(chǎn)品創(chuàng)造的營(yíng)收回升至營(yíng)業(yè)總額的30%。3M的工廠仍在實(shí)施“六西格瑪”，但在實(shí)驗(yàn)室已經(jīng)看不見它的蹤影。

       在喬治·巴克利的帶領(lǐng)下，3M公司2011年的銷售額達(dá)到296億美元。2012年，3M公司首席營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)Inge G. Thulin接任了喬治·巴克利的職務(wù)，目前是公司的董事長(zhǎng)、CEO和總裁。

       2013年，3M在全球銷售額突破300億美元。2014年，3M科學(xué)家和研究人員獲得了該公司第10萬個(gè)專利。2015財(cái)年，3M公司全球銷售額為302.74億美元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)48.33億美元，全球員工總數(shù)接近9萬人。

       不同于蘋果、微軟、谷歌等科技企業(yè)的明星產(chǎn)品，3M靠一件件小玩意兒，成就了它的全球大生意。3M不僅是全球商業(yè)界當(dāng)之無愧的創(chuàng)新代名詞，更是眾多企業(yè)紛紛效仿的典范。