4月19日，中國機床工具工業協會舉辦的“2015機床制造業CEO國際論壇”在北京國貿大酒店舉行。在上午的主題發言和下午的圓桌討論環節中，9位業界知名企業和成長型企業掌門人就行業熱點問題發表了看法。
       作為CIMT2015的配套活動，論壇的主題與展會一致，被定為“新常態·新發展”。論壇由協會常務副理事長兼秘書長陳惠仁主持。

       堅守執著 追求極致——濟南二機床集團董事長、黨委書記、總經理 張志剛

       中外機床巨頭縱論新常態下應對之策　　大家都在說“新常態”，那么，這是一個什么樣的發展態勢呢？應該說，我國機床制造業面臨的發展環境總體是好的，國際市場的需求比較平穩，國際政治環境也利好制造業，而在國內，市場需求的總量是下降的，產能過剩、成本上升，導致競爭加劇，與此同時，我們面臨著各個工業化階段并行發展的局面，即工業2.0、3.0和4.0并駕齊驅。
       中國機床工業到了由大到強的轉折點。那么，怎樣才叫“強”？我認為應該包含以下幾個方面的內容：產品門類、系列齊全，不斷推出高端產品，引領產品發展方向；技術具有自主知識產權；市場上，與技術領先者競爭，在全球市場擁有較高的占有率；價格上，不以低價取勝，同時員工收入高、福利好。
       要達到這個目標，我們的短板不是在技術上，而是在職業精神上，行業普遍缺乏把產品做到極致的工匠精神。反觀先進的德國和日本，這些國家的機床企業都具有嚴謹、細膩的專業精神，已經實現了從“產品”到“工藝品”的提升。
       濟二的福特項目在業界很受關注。目前，福特在美國的4個工廠，先后6次購買了濟二的7條高速智能沖壓生產線、2條落料線。持續訂貨標志著濟二沖壓自動化技術、質量、可靠性達到國際水平。福特用4條濟二的沖壓線替代了原來的22條沖壓線，也可以看出技術進步的力量。目前，第8條線正在洽談。
       從戰略上分析，我國制造業正在發生深刻的變化，這些趨勢包括：數量規模向質量效益轉變；單一產品向系統集成轉變；從本土化到國際化；智能制造。

       市場穩定 關注高端——德馬吉森精機董事會主席 卡披薩 博士

       中外機床巨頭縱論新常態下應對之策　　德馬吉和森精機的重組是強強聯合的結果，對目前全球機床業的發展狀況，我認為現在消費市場非常穩定，未來幾年不會發生大的改變。德馬吉公司發展很好，不僅擁有全球銷售和服務網絡，也擁有本地化生產的模式。到2016年，公司的產能將達到2萬臺。
       德馬吉森精機將市場關注的焦點放在航空航天、汽車和醫療等領域。在最為廣大的汽車市場，德馬吉森精機和保時捷赫巴斯合作建立數控技術中心，為保時捷跑車提供裝備支持。德馬吉森精機的航空航天卓越技術中心是同級別中最佳的航空航天應用。而在醫療行業，德馬吉森精機也占據了一成的全球市場份額。
       工業4.0是德國制造業的重要戰略。在這方面，德馬吉森精機也積極投入。零部件、設計和質量都要用生成水平作為標準，這也是德馬吉森精機的企業文化，要做就做世界一流；自動化和機器人也非常重要，這些都是當下創新的核心；另外一個要做得工作就是開發新的材料。
       在具體的進展上，CELOS是我們目前發展的重點，這一技術讓德馬吉森精機的產品變得更加智能化，利用數字技術搜集數據、分析數據，讓機床變得更加高效。自動化也是一個非常重要的趨勢，德馬吉森精機在日本和天津的工廠都在應用這一技術，在德國也在使用相關技術。同時值得一提的是增材制造，利用這一技術可以實現航空件制造時間的大幅縮減，例如，可以由原來的幾個月縮短到6小時。顯然，這一技術讓加工過程變得更加高效，也是時下最新的發展趨勢。
       工業4.0不是停留在口頭上的，需要實實在在地把數據整合利用起來，用到技術中去，并改善控制過程，讓機床更加高效。

       造物育人 直銷取勝——株式會社天田控股集團代表取締役會長兼CEO 岡本滿夫

       中外機床巨頭縱論新常態下應對之策　　天田是一家專注鈑金加工的機床制造商，我們的經營具有自己的特色，總結起來，大概有以下五個方面。
       無貸款經營，企業經營當中，速度是很重要的，如果進行積極地投資，但是又依靠銀行融資的話，那么，速度就會不受掌控。在這方面，天田以獨立的判斷來確立了無貸款經營的原則，這在業內是少見的。
       品牌形象，天田注重打造獨特的品牌形象，經過長期的經營，如今在銷售一線，我們可以深深地感受到客戶對這個黑紅兩色組成的品牌形象給予的支持。
       客戶，我們在39個國家的70個關聯公司開展業務，擁有10萬個客戶和30萬臺以上的市場保有量，這都是天田的巨大財產，因為從中可以不斷衍生出新的合作關系。
       直接銷售與直接服務也是天田的經營特色之一，另外就是獨立的“為提案經營服務的設施”。
       天田在中國的發展一直很順利。1982年，銷售第一臺設備；1983年，交付第一臺沖床；1996年，上海天田開始折彎機沖床的生產。無論在哪里生產，天田都保證日本的品質。現在是一個少量多樣的時代，而且供貨要快，還要考慮環境、環保問題。天田公司要做一些自動化、機器人化、環保化的設備。不久前，天田投資30億日元設立了中國總括公司。
       目前，制造業面臨許多難題。多品種少量生產，生產年齡人口的減少，人工費的高漲，節能環保的挑戰。在中國沿海地區，這些問題已經非常緊迫了。天田有一個很大的擴展，但如果以后要在全球化背景下生存，就必須適應新的環境。
       中國新常態進入了這樣一個轉折點，我們從硬件、軟件兩個方面提出解決方案。從軟件方面的解決方案來說，只要有資金，是可以買到最尖端的設備，但是你是否一定馬上就可以雇傭到一個熟練工人呢？那不一定。人才培養需要常年努力，需要花更多時間。
       因此，造物就是育人。天田在人才培養上傾注大量精力。1978年成立天田學校，職業訓練法人；1987年，天田成立金屬加工機械技術振興團，資助學校的研究項目。
       我擔任社長12年，經營有上有下，明年公司就成立70年了。在上任之初，就認為應將銷售為主改為工程技術為主，不是銷售機器，而是提供解決方案。
       我們的主要客戶是中小企業，這些企業的接班人怎么培養，我們專門幫其培訓接班人。每年有很多人報名參加我們的培訓會，希望能推廣到中國。
       現在我們公司的規模是3000億日元，員工8000多人。我們不是銷售今天的技術，而是銷售明天的技術。

       并購起家 特立獨行——友嘉實業集團總裁 朱志洋

       中外機床巨頭縱論新常態下應對之策　　友嘉集團目前在全國擁有83家企業，過去的一個星期，集團旗下就增加了6家企業，臺灣媒體叫我“并購大王”。友嘉在全球擁有30個品牌，46個生產基地，這些品牌的歷史加起來超過2000年。同時，友嘉和天田一樣，也是無貸款經營，并且非常重視職業教育。
       友嘉發展透過兩個模式：一是全球購并，二是國際合作。國際并購雖是一個潮流，但風險很大，特別是存在語言文化、民族性的問題，會產生意想不到的風險。且在并購之后，也存在著整合能力方面的挑戰；而國際合資成功率是100%，很值得做。
       臺灣地區近年整體產業產值趨緩，使得人均產值成長持平，在就業人口下降趨勢下，預估制造業產值也將隨之下降。友嘉的智慧制造以CPS為核心，推動虛擬社區跟創新服務和智慧制造，提高了產品的價值，創造了產品的差異化，最重要的是提供客制化的解決方案。
       友嘉集團共有4大事業群，分布全球8大機械制造基地，產品涉及機床、產業設備、電子電路、綠能等方面。2014年斥資約1億歐元，約新臺幣40億元，買下德國MAG集團旗下6家公司100％股權，不僅讓友嘉實業獲2014年臺灣并購金鑫獎，年度最具代表性并購獎及最具影響力獎兩獎項，我還從臺灣地區并購與私募股權協會理事長黃日燦手中接下2014臺灣并購金鑫獎的卓越成就獎。

       資源重組 創造需求——沈陽機床（集團）有限責任公司董事長、黨委書記 關錫友

       2002年，集團管理層在討論發展戰略的時候，選擇了先做大后做強。因此，過去10年我們走的是先大而后強的道路，這與沈陽機床的歷史相關。沈陽有“機床之鄉”的美譽，承載了替代進口的歷史使命。
       當前的新常態，有人認為是經濟進入中低速度增長，也有人認為是形勢發生變化，我個人認為是創新能力不足。企業完全步入創新發展階段有四個重要標志：第一，客戶的需求是創新的源泉。以前我們沒有做到真正為客戶著想，現在互聯網時代到來，不以客戶為中心是不行了。本次展會我們定義了新的機床品類，叫智能機床，最重要的是用戶的使用和定價由用戶說了算；第二，這種行為肯定有風險，因為沒做過，無論是產品，還是模式，要做到獨特，我們才有生存的可能；第三，既然要創新，我們就要進行資源重組；第四，創造新的需求。
       在制定“十三五”規劃時我說，企業通過技術創新要創造產品的獨特性，通過組織模式創新要真正使我們變成以客戶為中心的組織，客戶的利益和企業的利益必須聯系在一起，實現分享、共贏的新經濟。從未來看，我們和世界站在同一起跑線上，在這一過程中政府為我們創造了創新的環境，而企業以客戶為中心搞商業模式創新，這是根本。

       智能制造 兩化融合——山崎馬扎克（中國）有限公司總經理 董慶富

       在創新驅動的大環境下，機床企業必須以客戶為中心，走兩化融合的道路。
       馬扎克2000年首先建造了寧夏小巨人機床公司，在2013年又建造了大連工廠，這兩座工廠的建立，使IT技術與生產制造技術緊密結合起來。
       為了在中國企業中普及智能化制造，馬扎克中國舉辦了制造未來展示會MTF，從2004年開始，已經舉辦了11屆。我們把客戶請進來，對小巨人工廠全面開放，讓客戶了解工廠智能化的元素，共同探討智能化制造。
       智能化元素，首先是智能化裝備，馬扎克比較有代表性的車銑復合機床加上機器人，執行智能制造單元，兩個工廠的FMS設備開工率都達到85%以上，極大保證了質量和設備開工率。此外還有智能生產中心CPC，管理智能化方面，自主開發PDM產品數據管理、CRM客戶關系管理等一些軟件和系統。
       在服務的智能化方面，馬扎克機床帶有馬扎克的系統遠程監控，出現故障第一時間通過24小時在線服務熱線及時掌握情況指導，及時排除故障。馬扎克的智能化產品多次在展會上亮相，從7種智能化產品，發展到現在12種不同智能功能的智能化產品，本屆展會向中國客戶推出全新的馬扎克生產系統———順暢技術，以順暢技術為基礎，研發出馬扎克第七代數控系統。

       沉淀實力 共同起跑——西門子（中國）有限公司數字化工廠集團副總裁 夏偉中

       新常態的到來，不是一件壞事，恰恰給我們提供了沉淀的機會，為我們在未來全球制造業競爭中帶來更強的綜合競爭力。
       中國，一直以來都是制造業大國，而不是制造業強國，由大到強，恰恰可以用新常態的時間來沉淀我們的核心競爭力。這個時候對制造企業的挑戰是什么呢？
       第一是應對，應對就是全方位優化，從產品設計、生產規劃就開始，而不是到生產工程、生產線設計、到生產實施才開始。
       第二是全生產流程中的軟件集成。大家會覺得工業4.0是非常宏大的，或者挺神秘，挺遙遠，其實，這些技術沒有一樣不存在創新。無論是工業4.0、中國制造2025，還是先進制造，其實都是在已有各種技術層面加強對用戶的需求支持，把用戶體驗做到極致。
       我認為，這是一次讓中國企業與世界制造業站在同一起跑線上的機會。未來，企業核心競爭力絕不是僅僅努力生產優質的產品，更是需要我們以正確的形式來生產出優質的產品，西門子公司作為一個工業4.0的骨干企業之一，非常希望和眾多企業，包括競爭對手在內，共同打造未來的完整的制造業的生態圈，因為這不是靠一家的努力就能夠達成的。

       定位高端 差異競爭——浙江日發精密機械股份有限公司董事長兼總經理 王本善

       日發這幾年一直堅持中高端的市場定位，做差異化競爭，做細分市場。
       經濟新常態是風險與機會并存，機會有兩種形式：一種是內部，自己積累力量不斷提升技術研發產品；另一種是外延式擴展，指技術產品，不是說規模。作為上市公司來說，因為有資本市場優勢，我們走了后面一條路。
       分享一下收購意大利MCM的體會：第一點，MCM總共去了三次，給我最大的吸引力是技術的先進性，包括機床的精度，法拉力的生產線是他們生產的，機床行業要加工主軸，MCM完全可以達到要求；第二點，其產品最大的扭矩可以做到7000多牛米；第三點，提供解決方案的柔性生產線，不提供單機；第四點，提供專門智能制造的系統，可以做到ERM到CRM的無縫對接，達到智能制造。
       我們兼并企業是跟對方老股東和經營團隊達成共同價值觀，收購一個企業要有協同效應。由于文化、法律、語言的問題，收購容易，但是真正要整合不太容易。國際并購還是要謹慎。

       客戶挖潛 借小做大——北京精雕科技集團有限公司執行總裁 張保全

       北京精雕成立于1994年，目前有3000人，2014年產值超過了30億元，公司產品只有一個數控雕刻機，目前一年有1萬臺以上的生產規模。有人不明白，小雕刻機怎么做成這么大的優勢？從成立之初我們就樹立了一種理念，只做有特色的，只做行業別人做不到的，雖然辛苦點，但對行業有啟發。之后開發的很多市場都是這個理念。我們通過技術積累，挖掘市場、發現市場、改變市場，創造新的空間。很多時候沒有跟誰拼，而是在探究我的市場在哪里。
       會議的主題是新常態的競爭力。我同意大家說的要沉淀，我們公司現在做的事情應該是想著以后怎么有機會，而不是現在有什么機會。
       我們如何擴展市場？第一要做的是客戶挖潛，機床本身就是一個增量市場，如果客戶的機床不換，客戶又沒有新的需求刺激，機床的需求從哪里來？還有就是跟整個配套廠家的合作。在這段下行的時間里，更多時候與品質高的配套企業合作，盡量把整個產業供應鏈做得更健康，更具有發展潛力。