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官方微信摘要 營業(yè)收入總額21.7萬億元，同比增長21.86%，剛剛發(fā)布的中國制造業(yè)企業(yè)500強顯示，總體規(guī)模較大幅度增長的中國500強與美國500強規(guī)模差距再度縮小，不過績效指標(biāo)卻再度拉開差距...
營業(yè)收入總額21.7萬億元，同比增長21.86%，剛剛發(fā)布的中國制造業(yè)企業(yè)500強顯示，總體規(guī)模較大幅度增長的中國500強與美國500強規(guī)模差距再度縮小，不過績效指標(biāo)卻再度拉開差距。其中一組數(shù)據(jù)顯示，2012年中國制造業(yè)500強的研發(fā)費用占營業(yè)收入的平均比例為1.87%，與上年的1.99%相比，研發(fā)創(chuàng)新強度略微有所降低。
這也再次讓人思考，中國企業(yè)靠規(guī)模優(yōu)勢而非研發(fā)創(chuàng)新來獲得的競爭力能否持續(xù)，另一層面，在一些領(lǐng)域和行業(yè)，中國一直沒有國際話語權(quán)的跟隨者局面又該如何改變？
規(guī)模與創(chuàng)新不沖突
“靠規(guī)模取勝和靠創(chuàng)新取勝并不沖突。”在中歐國際工商學(xué)院教授陳威如看來，IBM、微軟、Intel都是靠規(guī)模取勝的，相對而言，蘋果雖然是靠創(chuàng)新取勝，但在PC市場，僅占有5%左右的市場份額，并且其封閉的系統(tǒng)也沒辦法使得它大規(guī)模，所以中國企業(yè)并不一定是要追求非常創(chuàng)新但市場份額小的模式。
“中國企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的一些問題，是因為其在國際分工中長期滯留在制造產(chǎn)業(yè)鏈的低端和弱勢地位，是產(chǎn)業(yè)鏈中消耗資源、能源、勞動力最多，對環(huán)境污染最為嚴(yán)重，而經(jīng)濟效益最低的部分。”陳威如對記者表示，中國企業(yè)需要生產(chǎn)環(huán)節(jié)、商業(yè)模式等領(lǐng)域培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力、構(gòu)建自主品牌營銷渠道，實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈上的升級來提升競爭力。
他也注意到，一些中國企業(yè)創(chuàng)新首先是從模仿世界其他國家或地區(qū)開發(fā)的新產(chǎn)品開始的漸進式創(chuàng)新，這使得其在資源的利用方面非常有效率，但中國從事顛覆式創(chuàng)新還存在許多挑戰(zhàn)。
在走向創(chuàng)新的路徑上，陳威如認(rèn)為，首先是要有察覺能力，在發(fā)展的過程中要洞察未來行業(yè)和科技發(fā)展的方向，投資到有一定風(fēng)險但是能滿足未來競爭力需求的地方；其次，要有變革的能力，如果察覺到壓力，但是團隊沒有足夠的能力實施也無濟于事，企業(yè)要善于運用一些刺激性的措施來鼓勵員工創(chuàng)新，同時也可以積極利用外部創(chuàng)新的方式。
更重要的是，企業(yè)能否處理舊有的、與新的組織能力和商業(yè)模式之間的沖突。就像柯達曾以耗材賺取了高額利潤，所以當(dāng)其內(nèi)部的創(chuàng)新已經(jīng)產(chǎn)生更先進的數(shù)碼產(chǎn)品、攝錄設(shè)備的時候，但由于與其原有的商業(yè)模式不符，而企業(yè)沒有處理好這樣的沖突，導(dǎo)致其轉(zhuǎn)型失敗。
跟隨者的創(chuàng)新突破
低層次的競爭是制造的競爭，高層次的競爭是技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的競爭。產(chǎn)業(yè)布局上，中國500強的產(chǎn)業(yè)布局主要集中在能耗較高、勞動力密集的重化工產(chǎn)業(yè)，美國則基本上是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，而且很多美國企業(yè)主導(dǎo)這些行業(yè)規(guī)則，中國企業(yè)基本屬于跟隨者。
“中國企業(yè)該要想通過創(chuàng)新和商業(yè)模式突破實現(xiàn)更大發(fā)展。”陳威如說，“在突破上有兩種方式，之一就是不承認(rèn)現(xiàn)有的規(guī)則，對現(xiàn)有商業(yè)模式顛覆式創(chuàng)新。”
格蘭仕進入微波爐行業(yè)時曾是外資巨頭的追隨者，但幾年后，擊敗三星、LG、松下等傳統(tǒng)廠商，成為銷量最大的品牌。“把產(chǎn)業(yè)鏈中所有的附加價值打掉，別人退出時，我就能獨享利潤”是格蘭仕的顛覆之舉。在1996年至2004年期間，格蘭仕9次大降價，每次幅度都在30%~40%，這種出奇制勝的方式讓格蘭仕迅速發(fā)展，不過如何通過品牌和研發(fā)投資等方式轉(zhuǎn)型增加附加值，是其應(yīng)該思考的。一嗨租車和神州租車，也是通過類似的方式把在中國布局已久，等待市場認(rèn)知度提升的一些美國租車公司打了個措手不及。
“另一種突破方式是商業(yè)模式的創(chuàng)新。”陳威如說，比如說原有的產(chǎn)業(yè)模式一般是從研發(fā)、制造到銷售的垂直價值鏈，但像蘋果這樣的平臺經(jīng)濟模式，用雙邊市場的方式實現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型。阿里巴巴的平臺就是連接了國外大宗產(chǎn)品的購買者和國內(nèi)低成本的廠商，這種方式不斷吸引同邊的使用者，不斷增強其黏度，產(chǎn)生的價值也就越大。
當(dāng)然可能存在的另一個挑戰(zhàn)是，企業(yè)一次創(chuàng)新之后，怎么樣把創(chuàng)新的成果維持下去，轉(zhuǎn)變成組織持續(xù)性的創(chuàng)新，或是一個成功的創(chuàng)新復(fù)制、擴展到其他的地區(qū)或者擴展到其他的行業(yè)或產(chǎn)品里，這就需要企業(yè)做一個標(biāo)準(zhǔn)來總結(jié)成功經(jīng)驗，然后把這個經(jīng)驗復(fù)制出去，并且強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化或整合。
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