當年滿懷激情的張雪梅離開工作了四年的博士倫后，一頭扎進互聯網企業，未曾想，伴隨著搜狐的飛速成長和巨大成功，只過了短短的五年，自己已成為走在最前沿的互聯網企業人力資源總監，其職業生涯也被帶上了一個新的高度。

    熟知張雪梅的朋友知道她當年的這種轉變承擔著多大的風險。 從1999年到2000年，中國的互聯網江湖風起云涌，一方面，伴隨著新浪、搜狐和網易登陸美國納斯達克，知本財富英雄的耀眼光環一下子蓋過傳統行業積累數十載的企業家；另一方面，由于網絡經濟盈利模式的不確定性，未來的命運充滿著無窮變數，網絡經濟的泡沫伴隨著無數中小型網站的倒閉而破滅，數億真金白銀化為烏有，一時間互聯網企業一片裁員聲起。作為中國三大門戶網站之一的搜狐在美國納斯達克的股價也跌破1美金，逼近被摘牌退市的邊緣。而就在這個時候，張雪梅卻做出了一個大膽的選擇，加入搜狐！不過讓她沒想到的是，在她去搜狐報到的第一天，搜狐也正式對外宣布裁員……

    進入搜狐從清點人數做起

    盡管4年間張雪梅輪遍了HR所有模塊的工作，打下了堅實的HR業務基礎，但是博士倫的平臺依舊局限了她未來的職業發展空間。這時的她，開始成為獵頭關注的目標。就在張雪梅被獵頭公司游說，開始考慮更換一個工作環境的時候，互聯網已經蓬勃興起，可以說由于它的出現誕生了一個新的行業。在這個行業里，企業發展的機會很多，業務發展迅速，個人學習和成長的空間也很多。當獵頭公司把張雪梅推薦給當時的人人網首席運營官時，對方的一席話給了張雪梅很多啟示。

    “他當時對我說，在傳統行業里，企業有自己的品牌，有自己的產品和成熟的銷售渠道，人在里面起的作用并不大。因為只要有好的運營管理系統，即便人員更替頻繁，企業也可照樣良好運轉。但在互聯網企業不是這樣，它所有的產品、技術、服務都是基于人的頭腦，人才對企業特別重要，做人力資源的人不來互聯網行業，將會是一個遺憾。”

    張雪梅就這樣被人人網的首席運營官說服，加入了人人網，擔任人力資源部經理。可就在這之后不久，幾乎同一時間離開博士倫的部門經理李善友也找到了她，此時的李善友是搜狐的人力資源總監。他希望張雪梅能到搜狐同自己一起工作，打造互聯網最好的人力資源部，并迅速地約好了跟張朝陽的面試。后來，張朝陽在跟張雪梅聊了5分鐘之后就對她說：“你過來吧，歡迎加入！”

    對張雪梅來說，新職位都是人力資源經理，但搜狐的平臺比人人網大得多，所以，她很快為人人網找了一個接任者之后，正式加入搜狐。令她沒有想到的是，她的第一件工作竟然是處理搜狐與Chinaren并購后的裁員事件；然而更讓她沒想到的是，當時的首席財務官問她要一個員工人數，結果她問遍了部門的同事，竟然得到了幾個不同的答案，當她打算用最笨的辦法在組織結構圖上一個一個清點人數時，卻發現公司竟然也沒有組織結構圖，她一下子就“暈”了。后來她馬上給各部門的經理發了一個組織結構圖模板，并在接下來的兩個星期里協助各部門畫出了各自的組織結構圖，第一次明確了部門結構、匯報關系和員工人數。

    盡管隨著裁員的繼續，各個部門的組織結構圖不斷變化，但張雪梅終于能夠給公司高管層提交一個準確的員工數目、一張明確的組織結構圖了。

    裁員敏感期更要堅持原則

    相信對于任何人力資源從業人員來說，在人力資源各項工作中，大家最不喜歡做的就是裁員，但張雪梅加入搜狐時，恰恰是搜狐剛收購了Chinaren網站，很多部門重疊，正在著手進行第一輪裁員。搜狐被裁掉的員工都是年輕人，加上互聯網行業當時普遍裁員，大家對這一變化的接受能力較強，這一點比當時在博士倫裁員的情況要好很多，所以裁員的過程也算比較順利。

    但是，意外的情況也不是沒有，有個員工并沒出現在裁員名單中，但這個員工正要辭職，部門主管就想把他放到裁員名單里，以便為他爭取到一筆裁員補償金。發現這個情況后，張雪梅找到這位主管，討論這種處理方式是否合適。這位主管對此非常不滿，認為自己的主管副總裁都已經批準了，張雪梅為什么還要節外生枝。后來，這位主管給李善友甚至張朝陽都寫了投訴信，認為HR越權。對此，張雪梅說：“這個錢HR說放其實很容易，但這樣做會損害搜狐的利益，對別的員工也是不公平的！大家做事情要有原則，如果這個員工很優秀，他要走你覺得應該發一筆獎金給他，感謝他工作期間的貢獻，這個我能接受，但一定不能無原則地犧牲公司利益。”

    搜狐管理層支持了張雪梅的觀點。對于這件事，張雪梅認為，之所以要堅持原則，是因為一旦違背這個原則，就會向員工傳遞錯誤的信號，讓很多留下來的員工認為公司是在“鼓勵辭職”，從而失去員工對管理層的信任。張雪梅當然不希望看到這樣的事在搜狐發生，尤其是在那個敏感的時刻。

    行業低谷中堅守必勝的信念

    最初加盟搜狐的日子是張雪梅最忙最累的日子，從來沒有晚上11點之前下過班。白天要處理裁員的后續工作，晚上員工下班后辦公室清凈了，就開始整理人力資源的政策和流程。之前搜狐雖然已經有了一些政策和制度，但如何將這些政策和制度具體化、可操作化，讓員工理解、讓部門主管方便使用，張雪梅花了大量的時間和精力。當時搜狐一些高層管理人員是外籍人士，所有的制度和政策在制定討論的過程中，張雪梅都要把它們翻譯成英文。這些屬于體力活，對于張雪梅來說還不算是折磨，讓搜狐人力資源部真正寢食難安的是，此時的搜狐經歷了裁員風暴，股價又萎靡不振，互聯網公司紛紛倒閉的新聞不絕于耳，員工士氣大跌。如何在這種情況下，增加團隊的士氣和凝聚力是擺在公司管理層面前的最大難題，而人力資源部此時真正需要成為變革代言人，協助公司渡過這個難關。

    為了讓公司最高管理層和員工在思想上達成共識，人力資源部在李善友的帶領下創造了許多內部溝通機會。比如，每個月都要召開經理級會議，CEO張朝陽會帶領大家一起討論公司現在的局面是什么，面臨著什么樣的困難，未來的行業趨勢是什么，公司的發展策略是什么等等。除了經理級會議，每個季度還有全體員工大會，所有高管人員都要參加，在會上員工可以暢所欲言、隨便提問，無論是關于公司發展方向和業務策略的，產品和技術的，還是員工薪酬待遇的，以及對搜狐股價走向的，高管人員都會一一做答，一絲不茍。除了定期召開的會議，還有不定期的跨部門會議，各部門員工一起討論如何開源節流，如何幫助公司渡過難關等。

　　“我記得當時還跟財務預算經理算了一筆賬，就是如果按照當時的收入水平，我們的現金維持當時的開銷還能堅持幾年？后來算了算，6年應該沒有問題，可6年之后互聯網再怎么低潮也能找到盈利模式了！”張雪梅說。她和財務經理算完之后，就在和員工的一些日常工作溝通中把這些信息跟大家作了分享。有了這些信息，看到管理層都那么信心十足，看到CEO張朝陽每天吹著口哨從走廊里穿過，所有員工都堅定了信心，想方設法為公司探索新的業務模式。

    “葵花寶典”靈活應對績效考核

    互聯網企業屬于新興行業，尤其在張雪梅加入搜狐的時候，這類企業的各項管理制度幾乎都是一張白紙，這也給人力資源管理者增加了許多難度；而且這種看不見實際產品的企業和過去傳統的企業完全不同。隨著公司的不斷發展，越來越需要公司各部門分工明確、迅速執行、對結果負責，在張朝陽的支持下，人力資源部開始探索在搜狐這樣的互聯網企業里，如何進行績效考核。

    分析了搜狐的發展現狀和業務模式后，人力資源部發現，暫時不能使用當時比較流行的那些績效管理工具，因為互聯網行業的迅速變化會導致很多崗位以及崗位職責發生變化，季度初設定的工作目標在季度末已經面目全非了，必須采用一種更靈活的方式，一邊梳理崗位職責，一邊設定績效目標、跟蹤調整并進行考核。當時，張雪梅編輯了一本被李善友稱為“葵花寶典”的培訓手冊給大家，告訴大家如何進行崗位設定、崗位描述、目標設定和績效考核。這在互聯網行業屬于新鮮的管理方法，管理人員認為互聯網企業的工作不像生產制造業，沒有辦法量化業績。為了讓大家能夠理解，張雪梅以人力資源部考核招聘人員的績效為例，將一些軟性工作量化。

    比如人力資源部考核負責招聘的人員，首先要看招聘人員提供給部門經理的簡歷數量和最后真正錄用數量的比例。提供100份簡歷錄取5個，就是對職位要求的理解不透徹，耽誤部門經理的時間，就不如提供10份簡歷錄取5個。其次，新員工在試用期內的離職率也很重要。如果招進10名新員工，還沒過試用期就走了5個，說明對候選人的判斷不準確，這樣的招聘質量也不合格。另外，還要控制招聘時間。互聯網的格局變化非常快，這樣就要求招聘時限一般不能超過22個工作日。之所以定22個工作日，是因為從理論上說，就算馬上就能找到合適的人，但這人要從原單位辭職，辦完手續和交接往往也需要1個月。通過這些考核指標的分解，大家理解到業績確實是可以量化的。

    在“葵花寶典”之后，張雪梅發現各級主管在招聘人員時，普遍使用的任職資格都是學歷、英文水平、行業經驗等，而對工作所需的溝通、領導、協作、創新等軟技能并未提及。跟各部門負責人溝通后，張雪梅根據不同崗位優秀員工的素質制定了搜狐員工的核心能力模型，并以此為基礎，組織編寫各部門的職位說明書。她發現，編制職位說明書的過程，也是部門經理把自己部門的架構理清楚的過程，通過梳理部門結構、工作流程和人員安排，從另外一個角度可協助部門經理提高他們的管理能力。

    互聯網復蘇，有效化解招聘難題

    2002年李善友離開人力資源部，出任搜狐內容部副總裁，張雪梅接手人力資源部的工作。此時，隨著互聯網行業復蘇，廣告業務和無線增值業務突然爆發，搜狐開始盈利。業務的急速增長使得廣告銷售、無線業務等部門馬上要招兵買馬。但是，搜狐當時是國內互聯網企業的先驅，被稱為“黃埔軍校”，很多新的互聯網企業都是從搜狐挖人，搜狐要想從外界找到有經驗的人才非常困難，所以更有效的辦法就是招聘有潛質的人才自己進行培養。

    面對大量的招聘需求，搜狐人力資源部跟業務部門進行了分工，一起開發了測試題，比如工程師、網絡編輯的測試題等。測試題首先是分析職位的特性，比如軟件工程師應該掌握哪些語言，怎樣處理遇到的問題；網絡編輯如何對新聞事件保持敏感性，文字功底怎樣等。“我們從框架上跟業務部門分析、討論，然后引導業務部門做出成熟的測試題，以保證招到的人在知識和技能等方面都能滿足業務要求。”張雪梅說。

    通過科學測試來招聘人才解決了招聘準確性的問題，但招聘速度卻不能滿足業務部門的要求，所以張雪梅就要想辦法將有限的時間和精力放在“刀刃”上。比如一個業務部門這個月需要招聘10個人，那么HR就會請業務部門負責人將這10個人分成A、B、C三檔：A檔是要求這個月必須要入職，HR集中“優勢兵力”攻克這些職位的招聘；B檔是下個月入職也可以，但在這個月招來會更好；C檔就是需要這樣的人，但不一定非要在這個月招來，晚些時候也可以接受。

    另外，為了在最短的時間內為業務部門招到最合適的人才，張雪梅和她的團隊不僅使用傳統的招聘渠道，比如網站招聘、報紙招聘和現場招聘會等，而且還摸索出了更為有效的招聘渠道。比如招聘網絡工程師和網站設計人員，使用傳統招聘方式效果不一定好，張雪梅和她的團隊就到工程師、設計人員喜歡光顧的專業論壇和網站發帖子，效果遠遠好于當時的傳統招聘渠道，甚至還有遠在美國的工程師和設計師發來簡歷。招聘壓力不僅鍛煉了人力資源團隊的迅速招聘能力，還開拓了大家的思維，也探索出在現在看來依然比較有效的低成本招聘渠道。

    擴張收購，留人成為關鍵

    2003年到2004年，為了豐富自己的業務線，搜狐開始有計劃地收購目標互聯網企業。對于互聯網企業來說，它的資產不是廠房，不是車間，其實就是一群人以及他們創造的產品和服務，所以收購互聯網企業成敗的關鍵就在于在收購過來后能否留住核心關鍵人才，并使他們為公司盡心盡力地工作。張雪梅覺得幸運的是，搜狐管理層非常認可“人才是互聯網企業的第一資本”，所以，在前期跟目標公司談判和調研的時候，人力資源部會跟運營、財務、法律等部門一起深入企業，調研結束之后，人力資源部也要做一份相應的分析報告。在報告中，張雪梅要告訴搜狐的管理層目標企業以下幾點問題：第一，目標公司的管理架構是怎樣的？是不是跟搜狐收購后的整合方向一致？會不會有什么問題？第二，目標公司的關鍵員工是哪些人？他們在業內的影響力如何？他們對加入搜狐有怎樣的看法（是否會有抵制情緒，是否愿意跟搜狐一道發展）？第三，目標公司的企業文化是怎樣的（是否會和搜狐的文化有沖突，會不會影響未來雙方的整合）？第四，目標公司的勞動關系怎么樣（是否存在勞動風險，薪酬水平是否一致，等等）？如果雙方適合，那么并購過來后，搜狐采用什么樣的整合方式比較有利于未來的發展，人力資源部也會從自己的角度給出建議。張雪梅認為，當并購發生時，HR除了接收員工、簽訂勞動合同、轉檔案、辦理各種手續等之外，最重要的是一定要在第一時間傳達搜狐的企業文化，告訴他們搜狐是怎樣一家公司，讓被收購企業的員工對搜狐先有認同感。

    “我們非常關注被并購公司員工的感受，跟他們溝通時非常注意措辭，比如我們從來不用‘收購’、‘買’、‘你們、我們’等這種說法，我們的工作人員一直都是說咱們未來一起合作會怎么樣……”張雪梅強調了當時并購時的細節。

    宣布收購的當天，人力資源部會組織歡迎晚宴，搜狐的高層管理團隊和被收購公司的所有員工都來參加，使得新員工在加入的第一天就感到搜狐大家庭的溫暖氛圍。然后在接下來的融合過程中，安排各個相關部門的員工與新員工一起拓展培訓，通過在活動中“破冰”，被收購企業的員工很快就能融合到搜狐中去了。

    在這些被收購的幾家企業中，比較有挑戰性的是17173.com，當時這家在福建的網絡游戲資訊公司的員工平均年齡在20歲出頭，他們雖然年齡不大，卻非常通曉網絡游戲。要跟這樣的員工溝通，HR就必須學會用他們的語言。

    并購后的整合中，張雪梅發現這次并購有四個挑戰：第一，地理位置距離北京太遠，溝通上有距離感，如何讓員工感受到搜狐、認同搜狐，需要特別關注；第二，搜狐是上市公司，內部運作規范，每個季度都要接受外部審計，而這家公司的前身是民營企業，內部規章制度不健全，所以如何將搜狐的管理規范移植過去，又不會對他們的運營產生較大影響是個挑戰；第三，文化很相近，但管理方式需要差異化，例如搜狐上班時間員工不允許玩游戲，而17173本身就是做游戲資訊的網站，員工需要懂得并熱愛游戲，所以需要差異化管理；第四，管理層非常年輕，如何讓他們了解上市公司的運營要求，并承擔上市公司管理人員的職責，這個也非常重要。

    為了解決這些問題，張雪梅與同事經常往返于福建和北京，關鍵部門甚至從北京派駐了工作人員，幫助進行過渡和整合。對其管理團隊和關鍵人員，也以特別的方式保留了下來，這得益于搜狐在收購前調研工作的細致深入。

    薩班斯法案

    挑戰HR管理精細化

    轉眼到了2004年，美國證券市場上發生了一件大事，安然公司因為弄虛作假、商業欺詐而轟然倒塌，無數股民在一夜之間變得血本無歸，美國針對上市公司出臺了一個《薩班斯法案》（以下簡稱《法案》），對上市公司實施嚴格的監管。搜狐作為國內第一批在納斯達克上市的公司，要在2005年初迎接這個法案的審核，但是《法案》的執行還在探索，就算很多美國本土的公司也不知道怎么做才是正確的。

    《法案》比較起國內的ISO9000系列的認證要嚴格得多，是對公司控制環境、控制流程的更為深入的管理。比如就公司內的溝通渠道來講，該法案要求提供給員工一個可以匿名舉報公司任何不合理、不合法或有違商業道德等事件的溝通渠道，使得員工舉報可以到達人力資源部、公司高管團隊甚至是董事會。當時搜狐的內部網站上有這樣一個平臺，可以接受員工的匿名投訴，人力資源部有專門的工作人員負責跟進、解決和答復這些投訴。但外部審計師審核之后發現，搜狐一千多人的公司，每年就只有十多條匿名的建議和投訴，根據美國公司的經驗，最少也應該有五六十條才算正常，所以提出改進建議。其實，中美文化不同，中國員工有意見或發現了問題，一般會當面跟信得過的主管說，寫匿名信普遍被認為是一種不負責任的做法。所以，如何滿足相關的審計要求，符合美國上市公司的標準，同時又尊重國內的文化背景和通行的管理實踐，在張雪梅看來是一個非常有挑戰的事情。

    “在這個過程中，我們往往就一些具體問題爭論得面紅耳赤，后來逐漸理解了該法案的一些思維方式：第一，企業是否能比較全面地認識到經營管理過程中的各種風險；第二，認識到這些風險以后是否設定了相應的管理方法、程序，以便盡可能規避和降低風險；第三，規避和降低風險的程序是否設計得有效；第四，這個程序是否按照設計去嚴格執行了；第五，執行的結果怎么樣，是否符合當時情況的設計真的規避或降低了運營風險。”張雪梅說。

    比如在制定和推廣商業道德標準時，人力資源部首先要起草一個員工商業道德行為準則，提交高管和董事會批準，然后在《員工手冊》、內部網站等地方予以公布，并發電子郵件通知員工，還要在培訓中加入這部分，讓大家去了解具體內容。但是員工知道了這些內容并不代表我們可以確認員工理解了，因此HR還要每年做調查，在問卷中通過判斷題等了解員工對特定問題是否已真正理解。類似這樣的流程和規定數不勝數，人力資源部要完成的文件，就有厚厚的一大摞。

    經過一年辛苦的努力，搜狐最終通過了這個《法案》的各項內控要求，在美國上市的中國公司中，當年通過法案的只有兩家，搜狐是其中之一。

    奧運會

    讓HR工作充滿變數

    2008年北京奧運會來了，搜狐成了奧運會的贊助商，承辦奧運會官方網站。在外人看來，這次機會對于搜狐在全球擴大品牌非常有幫助，但對于張雪梅來說，奧運會這個機會卻給人力資源部出了一個不大不小的難題。

    奧運會賽時階段有兩周的時間，搜狐需要派出將近400人的團隊完成官網的報道，這400人從何處來，奧運會結束之后他們又該向何處去，對他們的招聘、培訓和管理工作如何按照奧運會的時間表有條不紊地進行，如何設計他們的薪酬、保險政策等諸多問題都要妥善考慮。從現有的搜狐員工中抽調400人在半年多的時間里專注于奧運會的報道顯然是不現實的，所以如何解決這一問題，將是張雪梅在這段時間里要全力應對的問題。

    “搜狐作為2008年北京奧運會的官方網站，不僅僅是搜狐一家企業的事情，更是中國人展現我們互聯網水平給全世界的機會，所以搜狐的所有同事都在全力以赴，‘同一個團隊，同一個夢想’，做最好的奧運會網站給中國人爭光。我們HR也要配合公司各部門，充分發揮我們的專業優勢，做好自己應該做好的工作，為搜狐，更為我們的北京奧運努力。”

    后記

    在搜狐的這幾年，從最初驟然而起的裁員風暴，到互聯網回暖、業務井噴時遇到的批量招聘，從業務模式迅速變化中績效考核的靈活應對，到企業擴張并購浪潮中的留人之道，乃至如今組建奧運會官方報道團隊的巨大挑戰，張雪梅無時無刻不處在劇烈的變革中，而面對每一次挑戰，她都毫不畏懼，全力以赴，將一個個問題逐一化解，在成就企業的同時也成就了自己。